企业构建持久转型的唯一途径

(SeaPRwire) –   2020年，当世界面临挑战时，我们Philips的团队以前所未有的速度行动。我们在一夜之间重新设计了供应链，赋能一线决策，并将数字解决方案带给那些努力应对疫情的组织。那一刻，紧迫性带来了快速适应。但随着危机消退，这种势头也随之减弱。熟悉的结构和例行公事重新占据主导，旧的工作方式又回来了。

这种模式——变革的爆发之后是回归熟悉的模式——让我感到困扰。这不是一个技术问题。也不是关于人才的问题。它指向了更根本的东西：为什么真正的转型如此难以持续？

组织可以在颠覆时刻学会快速适应，并逐步建立灵活性和韧性。这需要领导力，需要勇气来重新构想我们不仅如何工作，还如何彼此关联，如何与我们创造的价值关联，以及如何与我们所处的系统关联。

从控制到生态系统思维

一种控制心态仍然驱动着大多数组织：主导市场，保护价值链，最小化风险。然而，当今最具活力的公司，例如Amazon、Notion以及其他公司，则依据不同的原则运作。它们利用丰富的技术和数据。它们构建的平台不仅能扩展运营，还能促进协作。它们通过赋能他人成长来实现自身成长。

这标志着生态系统范式的兴起。在这里，公司与合作伙伴、客户甚至竞争对手共同创造价值，就像自然系统中的生物一样。这不再是关于线性供应链或专有控制。领导者现在问的是：“我如何协调一个繁荣的网络？”，而不是“我如何超越我的竞争对手？”

生态系统表现为复杂的适应性系统——而非可预测的、确定性的机器。没有固定的输入和输出。相反，存在着不断演变的关系、反馈循环和涌现行为。这需要思维模式的转变：从僵化控制转向敏捷性、韧性和共同演化。

但这种转变不仅仅是结构性的。它也深入个人层面。

内在的转变

心理学家Daniel Kahneman证明，快速思考使我们能够反应和生存，而慢速思考则促进反思和演化。在组织中也是如此。大胆的决策和快速冲刺可能会激发创新，但除非它们根植于更深层次的结构和共同的信念，否则组织会迅速回到旧的规范。

生态系统协作的真正障碍不是缺乏战略。而是根深蒂固的零和心态。是恐惧——害怕失去控制、害怕分享权力、害怕暴露脆弱。我们中的许多人从小就被训练去竞争而不是协作。

要建立一个适应生态系统的组织，领导者必须从自身开始。他们需要学会用好奇心取代确定性，用贡献取代控制，用共同创造的故事取代英雄叙事。

变革的三个层次

转型发生在三个速度层次：运营层（行动和决策产生的地方）、战略层（结构和目标建立的地方）和存在层（目的、身份和价值观根植的地方）。大多数变革努力都集中在运营层，有些延伸到战略层。但很少有触及存在层——这个回答“我们是谁？我们相信什么？我们信任谁？”的层次。

如果领导者不解决这个基础层，真正的变革就遥不可及。组织可能会谈论创新或敏捷性，但在其深层，它们的信念和行为仍然根植于过去。

从领导者到催化剂

生态系统范式不仅需要更聪明的管理者。它需要更有智慧的领导者，那些不扮演指挥官角色，而是充当催化剂的人。他们培养信任，促进共同实验，并理解转型是通过关系而非层级流动的。

在Citi、Mphasis（我共同创立的公司）和Philips，我见证了失败与成功。我学到的是：那些蓬勃发展的组织不一定是速度最快或资金最充足的。它们是那些懂得如何同步快与慢的组织。它们在边缘进行实验，在核心进行更新。它们以紧迫感行动，并进行深入反思。它们既领导又倾听。

在生态系统时代进行领导

我们生活在一个危机交织、机遇倍增的时代——AI颠覆、不平等、公共卫生。这些问题不是任何一家公司、政府或一个部门能够单独解决的。未来将通过生态系统创造——否则将不复存在。

这就是为什么领导力必须进化。核心问题不再是“我能向市场带来什么？”，而是“我们能共同创造什么？”

下一次转型不仅仅是数字化的。它是人性的。它不是从会议室开始，而是从我们自身内部开始。它向外生长——通过平台、伙伴关系和生态系统，这些系统不是以控制的速度，而是以相互信任的速度运作。